標準化流程管理:人的行為標準化，事的流程自動化

　　正（zhèng）睿谘詢在中山的（de）一個項目，這家企業年產值有2個億，項目實施三個月後效果非常好，在我們進駐那個企業之前，它前（qián）九（jiǔ）個月的利潤加起（qǐ）來50萬，我們去了，第三個月的利潤就達到（dào）100萬（wàn），那個企業（yè）的老板說：為什麽同樣的品牌、同樣的人（rén）、同樣的設備、同樣的廠（chǎng）房，绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频（ruì）來之前與來之後會有那麽大的（de）區別（bié）？很簡單，通過人的行為標（biāo）準化、事的流程自動化的管理（lǐ）方式把大家的積極性調動起來了，原來大（dà）家隻能依賴領導做事，現（xiàn）在按照流程（chéng）做事，按照流程管事，效率自然（rán）就上來了，很多問題也就解決了（le）。

　　標準化流程管理項目效果

　　怎麽實現呢？通過人的行為標準化訓練，達到（dào）事（shì）的流程自（zì）動化管理。我舉（jǔ）個例子，為什麽我講采購的例子呢？因為采購的行為處在內外之間（jiān），他不像工廠的工人那麽死板，不像車間的（de）主管不能跑出去，采購的行為對車間影響太大了。廣州FGV這個企業是做家俱五金的，現在（zài）年產值一（yī）年幾千萬，绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频進去三個月以後，把它的出貨（huò）準（zhǔn）交率由以前的11.8％提高到100％，什麽原因？就是采購準交率（lǜ）由（yóu）20％提（tí）高到55％，這是很關鍵（jiàn）的動作。

　　我們企業裏的人（rén）看到那（nà）麽多問題都想去（qù）解（jiě）決，這是解決不了（le）的，解（jiě）決問題一定要抓重點，我們在企業裏重點抓兩條線：第一是物流（liú）這條線，第二（èr）抓生產計劃這條線（xiàn），一個叫物（wù）料（liào）控（kòng）製鏈，一個（gè）叫產能控製鏈，這兩條線（xiàn）抓好，整個生產就控製住了。這兩個重點都是由PMC（計劃物控部）統籌的。

　　為了關（guān）注采（cǎi）購的行為，绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频設計了7個控製動作：

　　1、 物控員通過物料需求計劃表來約束采（cǎi）購（gòu）該買（mǎi）什麽？買多少？什麽時候到位？物控員  具有統一購買的決策權，而采購員隻有執行權（quán），這是一種決策權和執行權分（fèn）離的（de）約束，西（xī）方政治學有一句明言：不受製約的權力一定導致腐敗。

　　2、 物料稽查員約束。我（wǒ）們在工廠裏設（shè）置了物料稽查員這個崗位，他歸老板直接管理，直接向老板負（fù）責。他的職責就是稽查（chá）物料的受控（kòng）狀（zhuàng）況，根據生產計劃檢查物控員下物料需求計劃的情況，檢查采購的物料是否按時回來等（děng）等。

　　3、 倉管員約束。倉管員按（àn）照《進料作業控製卡》，必（bì）須將采購單、送貨單、物料三方麵進行核對，不能想收就收，物料和單對不上不能收料。

　　4、 財務約束。財（cái）務人員須將采購單（dān）和入倉單核對，如果入（rù）倉單和采（cǎi）購單不相符，查出原（yuán）因後要對倉管員進行處罰（fá）。

　　5、 品質約束。品管（guǎn）員根據進料（liào）檢驗報告對采購物料合格率進行控製。

　　6、 人（rén）事約束。倉管員統計來料及時率，品管員統計來（lái）料檢驗合格率，人事部門用這兩個指標對采購員進行（háng）考核從而約束采購行為。

　　7、 行政約束。每個部門的上級對下級的行政管理。

　　在這七種控製中第七種控製是（shì）領導式控製，前六個都是流程前後工序對其它各種控製流程（chéng）而進行的控製，都是流程式控製。物控員、物料稽核員、倉管員、品管員、人事行政人員、財務人員都不是采購員的領導，組織管理（lǐ）原（yuán）則就是這樣：一個下級（jí）隻有一個直接（jiē）上級。既然（rán）他的直接（jiē）上級是采購經（jīng）理，那麽前麵六種人（rén）都不是（shì）他的直接領導，不是他的領導憑什麽來管采購員呢？憑流（liú）程來控製。通過標準（zhǔn）化（huà）流程管理控製來提高采購員的標準化行為素養，在一開始的時候采購員肯定很不適應，這就是要在控製方（fāng）式設計的時候要逐步（bù）推進，讓采購員慢慢的適應（yīng）被控製，適應人的行為標準化，根據采購員行為標準化的提（tí）高，又提高流程自動化的控製（zhì）。