如何計算（suàn）企業的盈虧平（píng）衡點？

　　盈虧平（píng）衡（héng）點（Break Even Point,簡稱BEP）又稱（chēng）零利潤（rùn）點、保本點、盈虧臨界點、損益分歧點、收益轉折點。通常是指全部銷售收入等於全（quán）部成本時（銷（xiāo）售收入線與總成本線的交點（diǎn））的（de）產量。以盈虧平衡點為界（jiè）限，當銷售收入高於盈虧平衡點時（shí）企業盈利，反之（zhī），企業就虧損。盈虧平衡（héng）點可以用銷量來表示，也可以用銷售額來表示，還可以根據企業戰略規劃的需要，以產品單價（jià）、變（biàn）動成本、固定成本等因素來表示。盈虧平衡點的（de）分析步驟為：

　　01. 線性回歸分析

　　盈虧平衡點的分析前提是成本與銷量呈線性關係，在盈虧平衡分析模型（xíng）中，總成本分（fèn）為固定成本和變動成本。通過對觀測數據進行線性回歸分析（xī），可以確（què）定分析（xī）對象產品是否符合這一條（tiáo）件。

　　（1）對於單一（yī）產品（pǐn），或者單品生產企業（yè）而言，在一段時間內生（shēng）產條件不變的情況下，收集（jí）該段時間上不同時間點對應的銷售量及其總成本，作（zuò）出（chū）“銷（xiāo）量—總成本”的散點圖，觀察這些點的分布，如果這些點（diǎn）呈現線性（xìng）趨勢，則成本（běn）與銷售量之間（jiān）存在直線相關，用C=CF+CVQ表示，其中C表（biǎo）示（shì）總成（chéng）本（běn），Q表示銷售量，CF表示固定成本，CV表示單位變動成本。對模擬直線采用最小二乘法則可以把CF、CV表示出（chū）來（lái），如下（xià）圖所示：

　　線性盈虧平衡模型（xíng）圖

　　根據線性擬合（hé）結果（上圖（tú）），結合盈虧平（píng）衡（héng）點的定義，可知（zhī）分析模（mó）型（xíng）為：

　　B=PQ-C=PQ-( CF+CVQ)=（P-CV）Q-CF

　　盈虧平衡點為保本量Q0=CF/P-CV），保本額S0=P*Q0= CF/cmr

　　其中B 為（wéi）利潤（rùn），P 為單價，C 為總成本，CF為固定成本，CV為變（biàn）動（dòng）成本，Q0為（wéi）盈虧平衡（héng）點處的銷售量，S0為盈虧平衡點處的（de）銷售額（é），cmr 為產（chǎn）品貢獻毛益率。

　　（2）對於生產多種產品的企業，要確（què）定總成本與銷（xiāo）量之間（jiān）是否呈線性關係，可以用多元線（xiàn）性回歸來擬合：

　　在（zài）一段（duàn）時間內生產條件保（bǎo）持不（bú）變的情況（kuàng）下（xià）， 收集該段時間內，不同時間點上總成本C 與各產品銷（xiāo）售量Qi的（de）數據，用（Cj，Qj1，Qj2，…，Qjn）表示。其中Cj表示第j 時間點上（shàng）的總成（chéng）本，Qji表示（shì）第j 時間點上第i 種產品的銷售量，j=1,2，…，m，i=1,2，…，n。

　　檢驗總成本（běn）C 是（shì）否可以用各產品銷售量Qi線性表示出來，用統計軟件（SPSS、Stata等） 進行線性回歸，得到模型擬合度R2，若R2值接近於1，說明總成（chéng）本C 可以用各產品銷（xiāo）售量Qi線（xiàn）性表（biǎo）示出來，而且（qiě）R2值越接近於1，擬合度越好，線性關係越明顯。

　　但各產品（pǐn）間也（yě）有可能存在共線性，可能一種（zhǒng）產品的良好收益會遮掩其他產品的不良情（qíng）況。在這（zhè）種情況下可以采用（yòng）逐步回歸法（fǎ）進行成本擬合，這樣可以消除多重共線性（xìng）。分別作C 與Qi的（de）一元線性回歸，i=1,2，…，n。得到擬合度Ri2，按Ri2值從大到小依次把對應的產品（pǐn）銷售量選入（rù）回歸模型，每選入一種產品的銷售量（liàng），就要進（jìn）行檢驗。用F 值作（zuò）為檢驗統（tǒng）計量，若（ruò）F≥F 臨界值，則回歸（guī）模型增加這種產品銷售量作為解釋變量。否則剔除。

　　若線性回歸得到的模型擬合度R2不接近1，則總成本（běn）C與各產品銷售量Qi之（zhī）間不存在或存在弱線性相（xiàng）關，那麽該企業的盈虧平衡是非線性的，就不合（hé）適用線性盈虧平衡模型進行分析。

　　02. 平衡點計算

　　根據回歸分析模型，在假定產銷（xiāo）量一致的情況下（xià），我們可以很容易地得到影響經營績效盈虧的（de）各要素的平（píng）衡點計算公式，從而計算出產量、產品價格、單位產品的可變成本、年（nián）固（gù）定（dìng）成本、生產能力（lì）利用率等（děng）因素（sù）的（de）盈虧平衡點。

　　在銷售收入等於總成本的情況（kuàng）下：S=PQ=C=CF+CVQ

　　其中，S為銷售收入，P為產品單價，Q為銷（xiāo）售量/產量，C為總成（chéng）本，CF為固定（dìng）成本，CV為單位產品的變（biàn）動成本。設QD為設（shè）計年產量，則各（gè）要素的盈虧平衡點（BEP）為（wéi）：

　　（1）產量盈虧平衡點：QBEP=CF/（P-CV）

　　（2）產品價格盈虧平（píng）衡點：PBEP=CV+CF/QD

　　（3）固定成本盈虧平衡點：CFBEP=（P-CV）/QD

　　（4）單（dān）位（wèi）產品變動成本盈虧平衡點：CVBEP=P-CF/QD

　　（5）生產（chǎn）能力利用率盈虧平（píng）衡點：EBEP=（QBEP/QD）*100%

　　計算出上述各要素的（de）盈虧平衡點後，就可以根據企業的資源和能力，結（jié）合環境的利好趨勢，來確定經營目標和經營策（cè）略了。

　　03. 盈虧平衡經營決策

　　從盈虧平衡的理論視角來看（kàn），企業應當追求的利潤最大化，而非（fēi）產量和銷售收入的最大化，因此，選擇利潤最大時候的產量，設計（jì）利潤最大化、成本最小化的生（shēng）產策略才是合理的。現實中，由於產銷（xiāo）不一致、成本性態更加複雜（zá）等原因（yīn），企業經常存在兩個盈虧平衡點，如下圖所示，某企業的盈虧平衡點位於A點與B點，即當企業產量在區間Q=[Q1,Q3]之間（jiān）時，企業都可以（yǐ）獲得利潤。

　　但是，隻有當產量為Q2時，企業才能獲得最大的利潤。因此，當經營（yíng）複盤發現當前的（de）產（chǎn）量、成（chéng）本（běn）、銷售收入都在上升時，需要（yào）依據盈虧平衡點分（fèn）析結果，來調整經營策略和目標，例如，當（dāng）產量處（chù）於區間Q=[Q2,Q3]之間時，在成本（běn）不變的情況下，應當降低產量（liàng），向Q2回歸；反之，當產量小於Q2時（shí），應當增加產量。

　　更進一步，如果企業存在盈虧情況不一的多個產品，即有的產品盈利，有的產品虧損。從企業整（zhěng）體的盈虧視角來看，是否需要對虧損產品（pǐn）進行減產或停產，則應分析虧（kuī）損產品的閑置生產能（néng）力是否（fǒu）能夠用於其他產品（pǐn）的生產，產生（shēng）範圍經濟的（de）效應。

　　（1）如果虧損產品的生產能力是專屬的，即使減產，其（qí）閑置生（shēng）產能力也無法用於其他方麵，則根據其貢獻毛益（銷售收入-變動成本）是否（fǒu）為正，決（jué）定是否繼續生產。如（rú）果貢獻毛益為正，則應繼續生產，盡管本產品的利潤還是虧損的，但是其銷售收（shōu）入可以補償一部分固定成本的損失，從總體上減少公司的虧損。而如果其貢獻毛益為負，則應停（tíng）產。

　　（2）如果虧損（sǔn）產品的生（shēng）產能力可以用於其（qí）他方麵，則（zé）根據轉產相對毛（máo）益（yì）大小（轉產產品毛益-當（dāng）前產品毛（máo）益（yì））是（shì）否為（wéi）正，決（jué）定是否轉產。如果轉產產品貢（gòng）獻毛益大於當前產品毛（máo）益，則應轉產，以便補償更多的固定成本。

　　盈虧平衡點分析還有助於理清企業的成（chéng）本結構（gòu），讓企業經理人能夠明明白白（bái）地經營企業。绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频谘詢在東（dōng）莞AS集團業績管理係統建設項目中，發現該公司在訂（dìng）單充足，單價（jià）利潤空間較大的情況（kuàng）下（xià），雖然全體員工奮鬥的積極性很高，企業增長速度（dù）很快，年銷售額從年初的幾千萬達到了年底的1.2億元，超越了之前的業（yè）績目標，但（dàn）是卻一直（zhí）未能盈利！

　　為（wéi）了破解企業邊增長（zhǎng）邊虧損的怪圈，绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频以重（chóng）新設計經營報表為抓手（shǒu），對經營成本結構進行（háng）了係統梳理，用盈虧（kuī）平衡點（diǎn）分（fèn）析方法找出了企業最（zuì）佳的（de）利潤點，從而確定了（le）最佳產（chǎn）量和增速（sù），使得企業（yè）走上了穩定、持續，且（qiě）比之前更加輕鬆的經營道路，實現了扭虧為（wéi）盈！

　　綜上所述，從盈虧平衡的角度看，企業應（yīng）按照累計貢獻毛益對固定成（chéng）本（běn）補償的快慢進行經營決策，按（àn）貢獻毛益率（lǜ）大小的原則來（lái）規劃經營目標和策略（luè），決（jué）定資源（yuán）投放的重點，以實現快速保本獲利（lì）。但是，在對宏（hóng）觀環境有穩定預期的（de）基礎上，有部分企業並不會選擇將一時的盈虧作為最重要（yào）的經營目標，為了未來更大的獲益（yì），這（zhè）些企業可以忍受暫（zàn）時的（de）虧損。這種理性的（de）虧損通常被視為（wéi）一種戰略投資，為企業長遠發展（zhǎn）的（de）戰略（luè）目標服務。

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