中層經理應如何平衡抓業務與重管理？

　　大多數企業的中層經理，在工作中扮演的角色是部門業務精英或帶頭人，很少一（yī）部分是扮（bàn）演管理者的角色。這一方麵由於中層經（jīng）理的職責重點是“做事”而（ér）非“育人、用人（rén）。”，即帶領（lǐng）團（tuán）隊完成部門的（de）工作任務（wù），所以（yǐ）關注的（de）重點必然（rán）是業績，其次才是員工；另一方麵也是由於中層經理的“出身（shēn）”造（zào）成的：由（yóu）於沒有形成係統化的人才儲（chǔ）備機製，很多企業在急需用人的關鍵時刻（kè），往（wǎng）往是由企業一把手“沙（shā）場點兵”，將業務、技術尖子提拔上來救火，雖（suī）然明知他們尚（shàng）不具（jù）備（bèi）管理的能力，但矬子裏選將軍，至少他們也（yě）可以起到業（yè）務領頭兵、榜樣的作用吧！而作（zuò）為這些身為管理者的業務高手來說（shuō），親自衝（chōng）鋒陷陣已形成一種（zhǒng）職（zhí）業習慣，他們認為隻有在業務上以身作則，才能（néng）服眾。於是，一個“蹩腳”的管理者就這樣誕生了，於是（shì）“管人”與“理事”就成了中層的難題，也（yě）成（chéng）為企業的心病。

　　那麽，中層經理應（yīng）如何平衡抓業務與重管理的兩難問題？怎樣才能既“管好人”，又“理清事”？

　　一、明確目標（biāo），製定計劃

　　作為一（yī）名管理（lǐ）者，首先，要明確（què）團隊目標或使命，清楚自己在組織管理中的職責與作用，認清重點工作項目。然後根據目標與使（shǐ）命，組織（zhī）製定團隊的詳細行動計劃，從（cóng）年度的工作計劃、到月度、每周、甚至每天的工作計劃（huá）都詳（xiáng）細列出，以使員（yuán）工明確工作（zuò）重點及工作目標，能夠自動自發地開展一（yī）些重要性工作，實現員工自我管理（lǐ）。另（lìng）外，管理者需要從思維方麵轉變自己的角色認知（zhī）：單純依賴個人（rén）的能力，是不可能完成（chéng）團（tuán）隊的任務目標的，而必須要依賴於整（zhěng）個團隊的力量。因為如果一（yī）兩個管（guǎn）理者就能夠親自把各項（xiàng）工（gōng）作都做好的話，那麽企業也就（jiù）沒有必須設置那麽多人了。俗話說得好“渾身是鐵也（yě）打不了幾個釘。”作（zuò）為一名管理人員，如何才（cái）能充分調動員工參與（yǔ）各項工作的熱情，要比親自（zì）衝鋒陷陣要更（gèng）有價值得多。

　　二、分配任務，明確標準

　　分配任務看起來好像是屬於主管最簡單的職責之一("張三，我想讓你做這件事")。如果（guǒ）真是這樣的話，為什麽有那麽多工作沒有被正確完成?在經營（yíng）中出現那麽多令人不（bú）滿足的意外?為什麽有（yǒu）的員工在接（jiē）受任務時很勉強，而有的則躍躍欲試?答案就在（zài）於主管如何分配任務。分（fèn）派工作是一種需要學習才能掌握的（de）管理技能，在安排任務的（de）時候，應該（gāi）：

　　首先簡明地表達你想要什麽，如果要求提得模糊不清，結果也會不確定。因此，需要主管學會花時間問問題。主管在吩咐完之後就匆匆離（lí）開，而不知道下屬是否理解清楚，他很可能得不到什麽好的結果。

　　其次，對下屬要尊重，自己是本部門（mén）的“頭兒”，但這並不構成你對每（měi）位員工不禮貌的理由。說一句"請"或者"謝（xiè）謝你（nǐ）"，它（tā）們對於鼓舞士氣非常有效。它們會幫助（zhù）員工們形（xíng）成對工作的積極態度。

　　第三，要學會用問句來陳述（shù）命令。

　　A主管："我要求這（zhè）項工作在這個（gè）周末之前（qián）完成。"

　　員工："好吧。"

　　那麽，這（zhè）種方法（fǎ）有什麽錯（cuò）誤嗎?主管正在獲得他想要的東西。

　　B主管則采用提問的（de）方式（shì）來分（fèn）配任務："你能在本（běn）周末（mò）之前把這項工作做完嗎?"

　　員工："可以，如果我把所有的時間（jiān）都（dōu）花在這上麵的（de）話。那意味著這些發票不（bú）能準時開出（chū）去了。"

　　B主管："我要求那些發票也開出去。我會提供給你一些幫助來完（wán）成這（zhè）個項目的。"

　　A主管發布（bù）的命令如此強硬，員工就會（huì）想自（zì）己還是乖乖地接受命令吧。也許他會假設主管已經認（rèn）識到其他工作安排會因此受到（dào）影響。

　　第四、不要假（jiǎ）設員工已經理解需要做什麽。通（tōng）過提問和請員工複述工作要求來加以檢（jiǎn）驗。

　　第五、把任務分配給那些最有能力完成它們的人。這（zhè）是確保工作被正（zhèng）確完成的（de）最安（ān）全的方（fāng）法。但是偶爾你（nǐ）願（yuàn）意（yì）把工（gōng）作分（fèn）配（pèi）給某個員工，他完成此項任務會有（yǒu）一定的困難。這是一種促進成長的方法（fǎ）。

　　第（dì）六、願意（yì）聽（tīng）取員工關於應該如何完成此項任務的建議。你並不是（shì）組織中唯一一個擁有好主意的人。

　　分配任務時，最後容易被遺忘的是任務完成的標準，如果（guǒ）下屬對任務達成標準模糊或與（yǔ）主管對標準的（de）理解存在歧義，同樣，最終也不能確保團隊或（huò）組織目標的實現。我們對銷售額、毛利率、產品質量、數（shù）量等指（zhǐ）標一（yī）般都已非常重（chóng）視，也容易達（dá）成（chéng）共識。但對於非量化指標，很多主管卻無能為力，經（jīng）常因為此類問題在考核期末或任務驗收（shōu）時，產生歧義。

　　我們可以遵循：目標（biāo）能量化的量化，不量化的，具體化、程序化（huà）、行為化的原則，與下（xià）屬共同製定工作任務驗收標準。如我們可以將“強化市場調研能力”改為25日前（qián）完成銷售區（qū）域市場分（fèn）析報告，並將驗收標準分為4個級別，如下：

　　標準25E前完成銷售區域市場分（fèn）析報告（gào）

　　４分（fèn）按時完成（chéng），數據真實客觀，內容全麵，對銷售工作提出可行性建議被公司采納

　　３分按（àn）時完成，數據真實客（kè）觀，內容全麵，對銷售工作（zuò）提出可行建議被部門采納

　　２分按時完成，數據真實客觀，內（nèi）容較全麵，被基本認可，對銷售工作提出的建議有參考價值

　　１分（fèn）按時完（wán）成，部分內容被主管認可

　　這樣，下屬與主管對任務的標準就很容易（yì）達成一致了。

　　三、關注細節，跟蹤輔導

　　作為管理者，並不是任務分配（pèi），標準確定（dìng）後，就可以等著（zhe）收獲了。抱此種幻想的主管如果忽視了對員工的（de）過程輔導，整體團隊的目（mù）標同樣難以達成。因此在目標設（shè）定以後，輔導員工達成目標成為管理者義不容辭的責任。

　　上級主管對員工的輔導的方式應該因人而異，對績優員工重點在任務完成的策略上給予指導和關鍵節點控製就（jiù）足夠了。對於技（jì）能較差的員工，不（bú）但要檢查、指導（dǎo）績（jì）效計劃中的（de）節點（diǎn）完成情況，同時更要（yào）注重過程的跟蹤，及時指出完成該項任務中所需掌握的知識和技能，並及時（shí）將（jiāng）績優員工的相關成熟經驗傳授給績差員工，提高員工的崗位勝任能力，使績差（chà）員工較好的達成績效。

　　對於態度原因造成績效不良的員工，主管在加強對這類員工進行企業文化理念宣貫和正常績效輔導的同時（shí），更（gèng）要體（tǐ）現對這類員工個人生活、學習等（děng）方麵的關心和愛護，培養這類員工對崗位的（de）認可度及對組織忠誠度，以激發（fā）他（tā）對工作（zuò）的熱情。

　　四、事後總結，完善提升

　　在工作圓滿（mǎn）完成後及時給予（yǔ）提（tí）出認可（kě）是確保人們熱情（qíng）十足地執行下一次任務的最好辦法；與此同時，管理者仍然要善於將過程發生的一些績優或績差行為及時反饋給下（xià）屬，幫（bāng）助下屬製定績效改進計劃，以（yǐ）促使下屬不斷完善知識結構提升工作技能、管理技能。對績（jì）效不佳的（de）員工，客觀公正（zhèng）地（dì）評價員（yuán）工的工作結果，分析任務未達成的原因，並提出有針對性的（de）改進建議，幫助（zhù）員工製定可（kě）執（zhí）行的改進計劃，共同製定新的工作目標，使下屬又開（kāi）始了一個新起點。

　　通過以上四個環（huán）節的持（chí）續的（de）實施完善，作為一名管理者就可以順利擺脫（tuō）終日忙於事務，四處救火的現象，實現（xiàn）員工的自我管理，團隊的自我管理，從而使管理者也同時能有更加充（chōng）分（fèn）的時間考慮員（yuán）工成長，團隊建設及組織發（fā）展等問題。