企業管理就是抓住這三（sān）件事

　　導讀（dú）

　　華為總裁任正非曾說過：“企業管理就（jiù）是抓住這三（sān）件事，客戶、流程和績效”。企（qǐ）業管理看似千頭（tóu）萬緒，但其實認真歸納起來，也就是那三件事。然而，企業管理往往是知易行難。要做到知行（háng）合一，更是難上加難。

　　“企業管理就是抓住這三件事（shì），客戶、流程與績效”

　　這（zhè）話是（shì）任總說的。這麽簡單嗎？仔細想一想，企業管理千（qiān）頭萬緒，其實認（rèn）真歸納起來，卻（què）也就是這麽三件事。但事（shì）情就是這（zhè）樣，往往越是看起來（lái）簡單，就越難做。因為簡單的事情，大家都能做。結（jié）果大（dà）家都能做的（de）事反而成了最難做的事情。因（yīn）為除非你比大家做得好得多很多，你才會青出（chū）於藍，產生吸（xī）引力。而現實是，你要做到與大（dà）家一（yī）樣已屬不易，要做到好一點就很難，而（ér）要做到好很多很多，並且要保（bǎo）持住，更是難上加難。

　　靈魂源於客（kè）戶

　　“產（chǎn）品（pǐn）發展的路標是客戶需（xū）求導向（xiàng）。”“這是我（wǒ）們一切（qiē）工作的出發（fā）點與（yǔ）歸宿，這是華為的（de）魂。”

　　2001年（nián）彼德·德魯克在發表《管理的實（shí）踐》47年後，再次強調企業（yè）的使命過去是、現在仍然（rán）是——創造顧客。

　　估計再過470年，它還是企業的唯（wéi）一（yī）使命。

　　這個使命是奠定在黃金法則（zé）的基礎之上的，它蘊涵的（de）崇高精神（shén）、豐富哲理和（hé）展現（xiàn）的美好前景，無疑（yí）可以牽引出人（rén）性（xìng）的真善美（měi）情懷，使人（rén）浮想聯翩。

　　正因為（wéi）如此，現在幾乎所（suǒ）有的企業（yè），所有的組織都製定了以顧客為中心（xīn）的使命闡述或是公（gōng）司宗旨之類的文（wén）件。

　　但企業（yè）內照樣有人把技術當作（zuò）出發（fā）點與歸宿，照樣有走不出部門圍牆的靈魂，照樣有人動手腳做假賬（zhàng）。可見把路標寫（xiě）在紙上容（róng）易（yì），樹立在人人心中（zhōng）難。路標，說到底，是一種直覺，是一種高尚的本（běn）能，是與潛（qián）意識兼容的一種信仰。首先，它是企業法人的信仰，其次它必須（xū）成為是企業所有成員的信仰。信仰不是可（kě）有可無的（de），是與生命悠關的頭等大事。你所看見的、做出來的，都是你所（suǒ）信仰的。難怪應用心理學之父威廉·詹姆斯說，“信仰創造出事實”。《聖經（jīng）》上更是說，“萬物因（yīn）為你的信仰而造就”。

　　前日本的企（qǐ）業領袖鬆下（xià）幸之助則說，“領導一（yī）萬個人的時候，就隻能靠上帝”。這個上帝就是服務於顧客（kè）的信仰（yǎng）。

　　舉手宣誓易，心裏虔誠難。客戶這件事上出問題，往（wǎng）往是有人並不真正地認同路標，或是認為它隻是（shì）企業法人的信仰，與自（zì）己的關係不大（dà）。

　　這（zhè）種狹隘的看法也不是沒有一點來由的。首先，企（qǐ）業的命確實是企業法人的命，企業如果破產了，其他人雖說多（duō）少也受一些影響，但估計不會立即就嚴重到（dào）與生命悠關的嚴重程度，年輕力壯的大不了拍屁股走人，挪（nuó）個地方再打（dǎ）工，年（nián）老體衰的省著用積蓄，也可以把日子熬下去（qù）。

　　但（dàn）損失（shī）最慘重（chóng）的肯定是企業的（de）法人，估計法人要東山再起重整山河的可能性很渺茫。其次受損失慘重的就是企業的（de）股東們，再還有就是與企業有（yǒu）關的經濟團體和社區。

　　在一個多年來缺（quē）失信仰的（de）曆史鏈條中重新嵌入信仰這一環，在一個周（zhōu）邊環境中不講信仰的地方建立信仰，是很需要一點自（zì）我犧牲精神的，更可能需要幾代人，或甚至十幾代人的信仰傳遞。

　　中世紀的時候基督教曾經瀕臨崩潰的邊緣，隻是在經過了一（yī）場漫長的文藝複興（xìng）和啟蒙運動以後，才使它的信仰走下神壇、回歸樸實的真理，贏（yíng）來廣大信（xìn）徒的虔誠信賴（lài），從而（ér）與時俱進。

　　在（zài）企（qǐ）業（yè）管理的實踐中，如何（hé）把法人的信仰轉化為每一個（gè）人的信（xìn）仰，顯然是非常（cháng）艱巨、非常細致、非常（cháng）藝術化的（de）長期工作。如果說因為是代表著真理，所以你不信也（yě）得信，采用（yòng）這樣的（de）強硬態度，或反正是善有善報惡有惡報，你信不信由自（zì）可，采用那樣的放任態度，恐怕都（dōu）行不通。

　　企業不是搞文藝（yì）複興的地方，也沒有搞文藝複興（xìng）的責任，但可從中得到一些啟示（shì），幹部可以通過創造性的方法，一點一滴地啟發出員工的真善美情懷，幫助他們建（jiàn）立起心中的路標，精心播（bō）種，精心耕耘，在獻身於客戶的事業中實現自（zì）我，收獲人生，使企（qǐ）業的靈魂（hún）由此（cǐ）而得到凝聚。

　　認真做好第一件事，難！可是不（bú）管多麽難，也得做。

　　沒有信仰（yǎng）的地方隻能長雜草，長（zhǎng）不成大樹森林（lín）。

　　沒有靈魂的企業像一盤散沙，聚不起高樓大廈。

　　責任止（zhǐ）於流程（chéng）

　　“企業管理的目標是流程化組織建設。”

　　好，路標已確立，信仰有可依。當客戶成為我們一切工作的出發點以（yǐ）後，公司的一切必須隨之而調整。雖然我們把（bǎ）客戶當上帝（dì），絞盡腦汁地研究他們，但客戶對我們如何進行調整（zhěng），如何建立組織結構，其實都是不感興趣的（de）。他們對我們的內部運作永（yǒng）遠都不會感興趣，他們感興趣的隻有結果，以及為此而必須付出（chū）的（de）代價。

　　以結果（guǒ）論成敗、以價格評高低，正是客戶的這種天生屬性催生了以流程化組織建設為中（zhōng）心（xīn）的企業。因為隻有流程——這種從顧客需求端來，又回到顧客需求端去的組織，才能適應顧客的這種天生（shēng）屬（shǔ）性（xìng）。

　　流程編織成（chéng）組織的（de）大網，環環相扣，眼眼（yǎn）相通，路標接著路標，任務連著（zhe）任務（wù），牽一發而動全身。“就像一（yī）條龍一樣，不管如何舞動（dòng），其身軀內部的所有關節的相互關係都（dōu）不（bú）會變動，龍頭就如Marketing（營銷），它不斷（duàn）追尋客戶需（xū）求，身體（tǐ）就隨龍頭不斷擺動，因為身體內部所有的（de）相互（hù）關係都不變化，使得管（guǎn）理簡單，成（chéng）本低”。（摘自任總2003年5月（yuè）25日在幹部管理（lǐ）培訓班上的講話）

　　不過，我們在欣賞這個比喻的文學性（xìng）的同時，不要（yào）忘記它後麵的商業性。這個比喻（yù）的本質是（shì）要實（shí）現成本低。但是隻有在龍頭舞動的時（shí）候（hòu）保持內（nèi）部所有的相互關（guān）係都不變化，才能“使得管理簡單，成（chéng）本低”。請注（zhù）意，這裏所指的相互關係，不是（shì）傳統的、以職能部（bù）門為中心的相互關係（xì），而是指的流程化組織中的相互關係。

　　還記得周文來這個員（yuán）工嗎？2000年他曾經創下SDH組織結構件庫存周轉率25次/年的記錄。他對（duì）這個相互關係（xì）理解得非常準確，他說，“過去我總是潛意識地（dì）認為，我的KPI指標有所上升，計劃做得不比別人差就可以了。其實，我忽略了SDH組織的要貨特性，從而放過了SDH組織結構件計劃與供貨環節（jiē）存在的巨大改進機會。當時我給（gěi）自己訂了個目標：在第三季度裏，要大（dà）幅提升SDH組織的庫存（cún）周轉率；一（yī）定（dìng）要做到讓上遊客（kè）戶、下遊客戶都滿意。”

　　這，就（jiù）是流程化（huà）組織的內部關係。墨子說，“兼相愛，交相利（lì）”。愛別人的人才會得到相互友愛，利他人（rén）的人才會得到互惠互利。讓上、下遊（yóu）都滿意的人，才會得到相（xiàng）互滿意。

　　實現了流程（chéng）化組織的企業的一個最（zuì）重要的標誌就是，人人敢於承擔責任，沒有任何人會打（dǎ）官（guān）腔，推諉客戶的需求，沒有人會打著對流程負責的借口，而推卸（xiè）對客戶的責任。流程就像（xiàng）鐵路（lù）係統，假使客戶的目的地都是北京，但他們一定會就（jiù）近上車，因（yīn）為省錢省時間。

　　但如果有客戶要（yào）在上遊（yóu）石家莊（zhuāng）上車，你說對不起，按我們的流程，你（nǐ）必須到下遊深（shēn）圳來上車，這豈不是很莫名其妙，很荒唐，很不（bú）負（fù）責任的事嗎？但這樣荒唐的事就在我們身邊不斷發生，這是對流（liú）程負責嗎（ma）？不是！這是繁文縟（rù）節、官僚作（zuò）風，是冷漠與麻木（mù）不仁。

　　流程其實是很需要一點當機立斷、承擔責任的主動精（jīng）神的，是很需要一點高尚的本能——良知的。我們千萬不要流程還（hái）沒有建設好，就把負責的精神（shén）全丟光。

　　“槍聲就是命令，我們說（shuō），需求就是（shì）命令，我們一定要重視客戶需求”。這話是任總說的。是流程（chéng）就要重視客戶需求，就要能（néng）方便他們（men）就近上車，讓他們及時趕到北京天安門，不錯過看升五星紅旗的機會，而留下終生遺憾。千頭萬緒，歸根結底，責任止於流程！

　　生存（cún）依靠績效

　　“現在我們的管理線已經開始清晰了，所以我們（men）要追求管理線的效率。”

　　績效就是利潤率。企業是社會和經濟的器（qì）官，增加價值和創造財（cái）富是它唯一的功能，不出績（jì）效，留它幹什麽？

　　利潤率是考核企業的關鍵指標，它是（shì）企業的新鮮血液，企業的宏觀商（shāng）業發展（zhǎn）模式以及相應的微觀商業模（mó）式全靠血液的循（xún）環才能運轉（zhuǎn）。但從經濟學的（de）角度（dù）來說，企業（yè）內部的一切都是成本，每一個（gè）主要目標都存（cún）在著風險（xiǎn），甚至潛在著大出血的危機。如果沒有績效來（lái）支持這些主要目標，企業很容易滑（huá）落到一種無可奈何（hé）的邊緣狀態，生存處於岌岌可危之中。

　　舉國際化營（yíng）銷（xiāo）這個首要目標為例。

　　國際化營銷是靠什（shí）麽支持的，不是靠外語，而是靠外匯。國際營銷（xiāo）一動，各種風險就來，退貨索（suǒ）賠的，告（gào）狀侵權的，反傾銷的，低價打壓的，風險不（bú）斷（duàn）。說好話沒門，求情不頂（dǐng）用，退縮是死路一條，正（zhèng）中人（rén）家下懷，就是要把你打回（huí）老家去。

　　所以歸根到底，隻有硬碰硬（yìng），用外匯頂上去。於（yú）是，眼看著寶貴的外匯像開了閘的洪水一樣，嘩嘩地流出（chū）去。

　　那種驚心動魄的場麵，就是久經（jīng）沙（shā）場的老將，看了（le）也（yě）很難不發虛。難怪郭平（píng）要發（fā）感慨（kǎi），要不是當（dāng）年（nián）泡沫時（shí）期，攢下充裕的現金作後盾，果（guǒ）斷地走（zǒu）出國際營銷這一步，今天是無（wú）論如何也沒有這個膽量敢走出去的。

　　說到底，國際化營銷就是一（yī）場打現（xiàn）金流的戰爭，誰能保持充裕的現金流（liú），誰就能笑到最後，成為最終的勝利者。

　　記得任總（zǒng）2001年在參觀日本大阪的古城堡時，曾對著城堡裏的一口深水井若有所思，說，“這就是現金流，隻（zhī）要保住它（tā），這個（gè）城堡就可以（yǐ）守下（xià）去（qù）。”

　　同樣地，在（zài）人力（lì）資（zī）源方麵，在變革目（mù）標方麵，在資金資源目標方麵，在設備資源目標方麵，在戰略協作目標方麵，無一不是存在著巨大的風險的。

　　企業必勝的信心不能建立在它會有遠見（jiàn）卓識，能回避風（fēng）險的假設（shè）之（zhī）上，隻能建（jiàn）立在績效的（de）基礎之上。

　　說得難聽一點，這就叫人窮誌短、財大氣粗。資本、資本、隻有資本才能救企業，隻有以最小的成本獲取的資本才是企業抵禦風（fēng）險的（de）強有力保證。沒有績效，企業的靈魂無論多（duō）麽崇高，隻（zhī）是死靈魂，企業的商業模式無論多麽宏觀偉大，隻是空殼子。隻有出績效，企業才能活著，才能活出意義來。

　　績效從何來？

　　經濟高（gāo）漲（zhǎng）的泡沫時代，企業靠放開周邊、向外擴張（zhāng）贏得績效（xiào）。經濟平緩、或是微利經濟的時代，企業靠收緊核心、緊縮管理降低成本（běn）。

　　這就像農民種地，遇到災年怎麽（me）辦？勒緊褲帶、節衣縮（suō）食、以稀飯代幹糧，但（dàn）不管怎麽樣，也要留足種子糧，就是親人（rén）餓得要斷氣，也得死死守住種子（zǐ）糧，因為這才是家族延續（xù）香（xiāng）火的命根（gēn）子，萬萬動（dòng）不得。

　　雖然餓著（zhe）肚子，但至少還有希望，但要沒有了種子糧，希望就變成（chéng）了絕望。這就是農民的樸素管理思想，延續了（le）五千多年的農業文明，就是靠它在維持。

　　我們已經開始勒緊褲帶，向管理要績效了。

　　任（rèn）總最近說，“我們必須合理（lǐ）減少管理層級，擴大基層團隊的管理控製量，縮小團隊的（de）數目。盡可（kě）能地壓縮行政管理幹部的數（shù）量，降低非生產勞動力的比例。”

　　讓我（wǒ）們重溫《華為的冬天》中的一段話（huà）：“這三年（nián）來的管理要點講的都（dōu）是人均效益問題。不抓人均效益增長，管（guǎn）理就不會（huì）進步（bù）。因此一個企業最重要、最核心地就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。當然，這不僅僅是當前財務（wù）指標的人均（jun1）貢獻率，而且也包含了人均潛力的增（zēng）長。企業不是要（yào）大，也不是（shì）要強、短時間的強，而（ér）是要有持續活下去的能力與適應力。”

　　客（kè）戶，流程，績效，抓住這三件事！