企業存在的問題與指（zhǐ）導

　　（一）企（qǐ）業常見問題問（wèn）答

　　1．為什麽公司很多物料（liào）進來了很長時間也不用，造成倉庫的物料堆積太多，該如何解決？

　　答：（1）PMC（計劃物控（kòng），下同）根據MPS上產品的投產時間、產品的BOM清單、倉（cāng）庫庫存物料數量（liàng）製定物料需（xū）求計（jì）劃，必須考慮材料的采購周期以及前置時間進行適時申購，所有材料控製在檢驗入庫後立即上線投（tóu）入生產（chǎn），以減少在庫（kù）時間；（2）PMC根據產、供、銷實際情況，將常用材料備成安全庫存，並每月衝減（jiǎn）、補充，材料安全庫存量＝日平均用量×（一（yī）般采（cǎi）購周期+緊（jǐn）急采購周期）。特殊材料按單采購。

　　2．公司業（yè）務訂單不穩定，經常插（chā）急單，PMC無法有效的推行生產（chǎn）計劃，該怎麽辦？

　　答：首先，將現在的流程中出現的關鍵問題（tí）找出來，並製訂一個解決方案，這個方案中一（yī）定要注明每個人現在扮演（yǎn）的是（shì）什麽角色，應該扮演什麽樣的角色；現在這（zhè）樣的利弊是什（shí）麽，方案中（zhōng）的（de）利弊是什麽；現在這樣做的代價是什麽，改變後的代價又是什麽。一定要有鮮明的對比。這個方案完成後，一定要與相關部門進行溝通，不要存在漏（lòu）洞。經多（duō）方溝通後，覺得這樣做確實可行時，將方案先給老板看看，征求他的意見，如果老板同意你的方案，就依方案實（shí）施；方案成功之後一定要將現（xiàn）有流程修改為你方案實施過程中做事的流程，以後（hòu）就按照新的流程執行。其次，要想使（shǐ）訂單穩定下來，交期一定要（yào）努力改善，可將產品的實際交（jiāo）期（材料準備時間+材料檢驗時間+產品生產時間+產品運（yùn）輸到客戶的時間等）進行分解，看某個階段的時間是否有可以壓縮的空間（jiān）；也可對插的急（jí）單進（jìn）行（háng）評審，回複客戶公（gōng）司最快的交期；如果（guǒ）實在沒有辦法隻能設法與客戶（hù）、生產部門以及老板平衡這些（xiē）問題。

　　3．物料（liào）超負荷積（jī）存在倉，但生產線（xiàn）卻時常停工待料，物控起不到（dào）作用，因為（wéi）貨物的回料期控製在采購員的手中，而（ér）采購部又是（shì）老板直接控製（zhì），該怎麽辦？

　　答：首先，物控員可將每月、周進、出物料詳細匯總，並說明有多少物料是（shì）用在合（hé）理的地方，有多少物料存（cún）放過久造成資金積壓；說明哪些積壓是可以避免的，以數據化呈報給老板看更（gèng）具說（shuō）服力。其次，針對這些問題，可以進（jìn）行流（liú）程再造：采購員為什麽要買物料、買多少、什麽時候買回？倉（cāng）庫為什麽要收物料、收多（duō）少？等等，都是依據PMC部物控員的物料需求（qiú）計劃來展開的。改（gǎi）變由采購員說買多少就買多少的做法，實行由物控員下達《物料需求計劃》給采購員，采購員根據《物料需求計劃》進行采（cǎi）購作業；同時物控員（yuán）對采購員的物料交期進行監督、考核。第三，是建立（lì）采購員的（de）工作考核機製（物控分工+相（xiàng）互製約+稽核+考核+獎罰）。

　　4．公司接到客戶訂單後就轉到生（shēng）產部生（shēng）產，經常（cháng）造成不（bú）能準時交貨給客戶，有什麽辦法解決這一問（wèn）題？

　　答（dá）：業務、采購、倉庫（kù）、生產、開發（技術）這幾個部門是作業部門（相當於做事（shì）的部門），而業務部主要職能是接單（對外的），它通常會站在（zài）客戶的角度（dù）來考慮（lǜ）問題，而且它對工廠內部的生產能力、材料狀況等信息不清楚（chǔ）；由它來指導生（shēng）產勢（shì）必會造成企業內部生產混亂（luàn），同樣生（shēng）產部門可以選擇性（xìng）的生產產品，好做的先做（zuò），結果造成急著要出貨的沒做，不（bú）急著出貨的做了一大堆；從而何（hé）以保（bǎo）證客戶交期。

　　因些企（qǐ）業必須設立一個部（bù）門——PMC來對業務部、生產部、采購部等作業部門進行控製，不能讓它們（men）亂來，必須依規矩辦事。 PMC部是職能部門（相（xiàng）當於管事的（de）部門），企業可以從（cóng）客戶訂單轉換成（chéng）生產訂單的過程中即予以流程規（guī）範（即不讓它們亂來）。即（jí）：⑴PMC部組織相關部門共同圍繞每份訂（dìng）單的品質（zhì）、交期等進行評（píng）審，再由PMC部確定訂單的最終交期並（bìng）回（huí）複業務部，同時（shí）PMC根據客戶訂單交期做成《生產主計劃》，業務部根據PMC部的交期回複客戶；⑵PMC根據《主生產計劃》進行物料分解，做好物（wù）料庫存盤查及物料申購，采購部接到PMC的物（wù）料申購單後編製《采購單》下達到供應商；⑶PMC部結合交期順序對《主生產計劃》進（jìn）行分解，製定實施生產指導的《周（zhōu）/日生產計劃》，相關生產單位必須按照《周/日生產計劃》執行生產作業，各生產單位不允許以任何（hé）理由自（zì）主決定（dìng）安（ān）排生產，一切按計劃進（jìn）行。

　　從（cóng）上麵的流程可（kě）以看出：PMC部對業務、生產、采購部是一種製約，業務不可以隨便回（huí）複客戶交期、生產部不可（kě）以想當然的生產（chǎn）、采購部（bù）不可以想買多少就買多少。

　　5．為什麽打樣OK，大貨就生產不出來？

　　答：首先（xiān）我們應該知道一（yī）個企業必須要有溝（gōu）通反饋機製、合作意識、團隊意識。如果每（měi）個部門、每個人做（zuò）事隻是想著本部門、個人的利益，這就會造成各部門（mén）工作脫節、溝通不順、本位主義，最後傷害的還是企（qǐ）業。

　　技術（shù）部門（工程部門）在（zài）打樣品的過程中必須遵循以（yǐ）下幾點：（1）物料必須是市場上易購的物料，不能用特殊物（wù）料打樣，而生產大貨（huò）時（shí）采用替（tì）代物料；（2）打樣生產工藝必須是生產大貨時可延用的工藝；（3）設備必須是正常設備打樣，也就是生產大貨時用（yòng）的設備。建議大貨生產設備（bèi）的型號、規格與打樣設備的型號、規格相同（tóng），最好是不要更換設備；（4）打樣時出來的成（chéng）品，盡量（liàng）不用二次手工加工處理（lǐ），以一次（cì）性生產出（chū）來（lái）達到客戶質（zhì）量要（yào）求為準。

　　6．客戶投訴多（duō），同樣的問題重（chóng）複發生，如何（hé）客服？

　　答：針對客戶的（de）投訴進行分類，將比例較大（dà）、經常投訴的問題（tí）第一時間按以下步驟進行分析：

　　（1）客戶投訴確認：確認客戶投訴的信（xìn）息，包括交貨時間、批號、生產日期、生（shēng）產機（jī）台、操作工人、生產條件等等，必要時拿到樣品或圖片確認。

　　（2）客戶投訴分析：確認好客戶投訴信息（xī）後，針對樣品、圖片組（zǔ）織相關人員（yuán）成（chéng）立攻（gōng）關小組進行分析，主要從作業員作業員技能及熟練度、物料、作業方法、生產設備、生產環境、量測（cè）工具及手法進行一一分析，利用“5個為什麽”分析法找出（chū）根本的原因。

　　（3）臨時（shí）對策：根據分析（xī）結果，製定臨時對策，清查客戶庫存品（pǐn）、本公司庫存品、車間在（zài）製品、外加工在製品等。一一按製定的方案處理。處理過程中以客戶庫存品優先（xiān）。

　　（4）預防再發（fā）生：根據分析的結果製定（dìng）長期的對策防止重複發生。同時修改相關的技術資料（BOM、SOP、工程圖檔等）、檢驗資料（SIP、樣品等）、記錄（lù）資料等。

　　（5）水平展開：針對類似產品進行修（xiū）改相關的技術資料、檢驗（yàn）資料、記錄資料。

　　（6）培訓：針對相（xiàng）關人員進行培訓，讓他們了解為什麽這樣做，以前那樣做產生的（de）結果。

　　（7）跟蹤：下批生產時品質人員全程跟蹤，確認其（qí）結果的有效（xiào）性。如果還是會有同樣的問（wèn）題再重複（1）—（6）動作（zuò）直至問題解決。比例大、經常發生的問題解決後，再一一（yī）分析解決其它問題。

　　7．生產過程中總是物料不齊（qí）套，按（àn）BOM發料，總是欠缼物料影響生產效率，該怎麽（me）辦？

　　答：首先每個成品、半成（chéng）品必須（xū）有完整（zhěng）的BOM，確保生產過程（chéng）中領發料有據可查；確定好每個產品（pǐn）有BOM後，再針對每個成品、半（bàn）成品（pǐn）進行一一解剖分析，將每個部件進行拆分與BOM進行比對，包括物料名稱、型號、規格、材質、用量等等，進（jìn）行校正；其次在校正好後，針（zhēn）對生產過程中進行跟蹤確認，若有不正確（què）的再一（yī）次校正，直至（zhì）OK為止。每個產品這樣循（xún）環校正、跟蹤確認，經過兩個循環後，再確認一個標準的BOM作為生產領發料的（de）依據。最後當產品有變更時，及時（shí）更（gèng）新BOM等相關資料，確保資料有效（xiào）性。

　　8．為（wéi）什麽供應商老是交貨不準時、質量時好時壞，影（yǐng）響（xiǎng）工廠正常（cháng）生產、出貨？

　　答：供（gòng）應商交貨（huò）不（bú）準時不完全是供應商的原因，首先我們在選擇供應商時要（yào）考慮其（qí）生產能力、生產周期、質量（liàng）保障係統、設備、技術等方麵；其次要製定產品合理的生產周期、交貨周期，要給供應商合（hé）理的備料、生產和運輸時間等，這些是必須考慮（lǜ）的。供應商交貨質量不穩定從以下（xià）方麵（miàn）進（jìn）行分析：

　　（1）供應商的品質保障係統是否健全：進料保障係係、製程過程控製係統、成品保障係統，針對薄弱部份進行補強。

　　（2）供應商的設備管理方麵是否到（dào）位：包括設備的三級保養（yǎng）、日點檢、設備配件的管理、設備的操作規程是否合（hé）理。

　　（3）員工的熟練度如何：每個員（yuán）工對自已的崗位作業是否熟練，是否嚴格按（àn）操作規程作業，員工的培訓是否（fǒu）到位。

　　（4）全員質量意識：工廠一（yī）定要讓每個員知道質量是企業（yè）的命脈，質量是製造出來的，是設（shè）計出來的，而不是靠檢查出來的，每個（gè）員工必（bì）須保質（zhì）保量完（wán）成自已崗位的工作，隻有（yǒu）過程（chéng）的質量控製好了，結果才（cái）會好。

　　9．如何達到設備參數一致性呢？

　　答：（1）記錄（lù）每個產品在每台機上生產時設（shè）備運行的參數值。

　　（2）分析得出產品品質最好（hǎo）時的（de）設備參數值，並以規範（fàn）標準（zhǔn）化。

　　（3）在生產該產品時必須將設備的運（yùn）行參數設定標準值（zhí）。

　　（4）按照規定的時間對設備運行（háng）中的參數（shù）驗證、檢查，發現有偏差及時調整。

　　（5）保證設備運轉的（de）正常性，必須做到日保養、月保養，每台設備（bèi）都（dōu）有（yǒu）管理。

　　10．怎樣使工人達到設備參數一致的要（yào）求？

　　答：（1）培訓工人們（men）對手中的產品進行互檢、自檢，即知道上工序（xù）做什麽，接到上工序（xù）的產品時先（xiān）不著急動（dòng）手，應將上工（gōng）序產品檢查一次；自己生產完成後也要檢驗（yàn）一次才流向下一工序（xù）。

　　（2）在每道工序設立一個紅色不良品箱子，當工人們覺得手中的（de）產品無法斷時，將（jiāng）產品放入紅色箱子中，待生產現場（chǎng）管理（lǐ）者斷定處理。

　　（3）現場管（guǎn）理者，在處理（lǐ）不良品時，必須將相關信息告（gào）訴作業者及現場指導（dǎo）工人們對品質（zhì）判（pàn）定。其四、不斷檢查工人們（men）的作業（yè）法是否（fǒu）一致，並予以糾正。

　　11．生產線上的工人都很努力，工作（zuò）時間內沒（méi）有停過，怎麽會有效率（lǜ）問題？

　　答：現場（chǎng）管理者看到自己的工（gōng）人們一直在工作，但是往（wǎng）往無（wú）視工人們積壓在身旁的待（dài）加工或已加工的產品（pǐn），正是這（zhè）些積壓的產品影響（xiǎng）了效（xiào）率，使們（men）單個產品的生（shēng）產（chǎn）周（zhōu）期加長，且積壓的產品掩蓋了產品潛在（zài）的品質隱（yǐn）患，自然會影響生產效率。解決方（fāng）法就是每道工序的產品能實現單件流動。

　　12、產品單件流下，是否就解決生產出現的全部問題？

　　答：不（bú）能。

　　產品單件（jiàn）流動（dòng）能提高（gāo）生產效率，能提早發現問題，因為工人們（men）手中隻有一件產品（pǐn），當產品出（chū）現（xiàn）問題（tí）時（shí），工人們就沒有了活（huó）幹，工人們自己會向現場管理者報告（gào），管理者也能第一時間發現，並去處理。

　　13．產品（pǐn）單件流下，生產中的產（chǎn）品品質能得有效的控（kòng）製嗎？

　　答：不能。

　　產（chǎn）品的品質是生（shēng）產出（chū）來的，需要工人的足夠的技能與（yǔ）品質意（yì）識。簡（jiǎn）單講，（1）我們要訓練工人們的操作方法，就是作業手法的一致性，即生產中每次作業保持相同的作業（yè）步驟，相同順序，相同力度，相同的時間等；（2）不斷提升員工品（pǐn）質意識，即讓工人們做到“三不三到”：不接收不良（liáng）品，不生產不良品，不流出不良品（pǐn）；做到眼到、心到、手到。

　　14．為什（shí）麽生產不缺物料，產品不能按時生產出來？

　　答：許多中小企（qǐ）業，注意力集中在成本（běn）管控上，往往忽略了物料（liào）本身造成的影響。因為物料的缺陷，在生產過程工人不僅需要挑出不良品，甚至自己動手去修理，耗用（yòng）工人們有效的作業時間，現場（chǎng）管理者視而不見，習以（yǐ）為常用，白白浪費了生產時間，故而造成有料無產量，無法準時向客戶交貨。

　　15．怎樣解決物（wù）料品質的問題？

　　答：必須做好進料檢驗工作，將不良物料在上生（shēng）產線前予以處理，隻向生產線提（tí）供合格的物料（liào）。過去我們的產品控製是以末端為主，即（jí）主要對成品進行嚴格（gé）檢驗，不僅無法有效控製品質，而且（qiě）品質成本很高，因為不良品在生產中或生產前（qián）已存在末端檢驗僅是挑出不合格品，不是真正的控製。我們必須將品質控製從末端控（kòng）製向前推移，甚至於要對物料在供應商的生產線上就進行管理（lǐ）。隻有這樣才能真正的有效控製產品品質。

　　16．解決了物料問（wèn）題，為什麽還是存（cún）在不能準（zhǔn）時交貨？

　　答：是生產效率（lǜ）出現了異常。

　　17．企業文化的傳播渠道有哪些？

　　答：概括地說，企（qǐ）業文化的渠道有言傳（chuán）和身教兩種。而言傳又分為口語和文字兩種，身教是指行為示範。

　　第一步，入眼：是指企業文化的認知。梳理、凝練企業（yè）文化的核心：使命、願景、核（hé）心價值觀，寫（xiě）成體係（手冊），讓全員認識、感知自己（jǐ）的企業文化。企業文化是企業（yè）具有（yǒu）的，需要全體員工共（gòng）同認知的。方法是：

　　一、氛圍營造：1、企業文化（huà）手冊設計（jì）、印（yìn）刷；2、氛圍（wéi）營造、策劃。

　　二（èr）、考核：組織全員（yuán）進行企（qǐ）業文化考核，采取自（zì）下而上的考核。

　　第二步，入腦：是指企業文化的認可。通過培訓、研討企業文化核心，讓全體員工認可、感覺（jiào）自己的企業文化。方法是：

　　一、宣講與培訓：1、為高層領導提供企業文化基本知識的宣講；2、為高層領（lǐng）導提供企業文化核心理念的（de）培訓：3、為中層領導提供企業文化基本知識的宣講：4、為中層領導提供企業文化（huà）核心理念的培訓：5、為基層（céng）員（yuán）工提（tí）供企業文化（huà）核心理念的宣講培訓

　　二、比賽：1、如知識競賽、詩歌朗誦比賽等； 2、組（zǔ）織企業文化考試。

　　第三步，入心：是指企業文化的認同，通過討論、研討企業文化核心，讓全體員工認同、感受自己的企業文化。方法是：

　　一、討（tǎo）論與研討：分專題進行討論，分層級進（jìn）行研討（tǎo）。

　　二、征文、演（yǎn）講等比賽。

　　三、故（gù）事（shì）征集。

　　四、成果（guǒ）匯報。

　　第四步，入手：是指企業文化的踐行。通過（guò）討論、公開承諾（nuò），讓理念變成行為（wéi），讓全（quán）體員工踐行、體驗（yàn）自己的企業（yè）文化。方法是：

　　一、匯總討論成果，形（xíng）成行為規範。

　　二、匯總故事案例，形成故（gù）事集。

　　三、對照行為準則（zé）、規範，修正自（zì）己的行為。

　　四、理念變為行為。

　　五、長期堅持，慢慢形成（chéng）習慣。

　　19．中小製造型企業應將企（qǐ）業文（wén）化建設的重點放在哪裏？

　　答：中小（xiǎo）製造型企業應將企業文化建設的重點放在行為規範上，即建立以製度化為主（zhǔ）的管理（lǐ）模式。

　　這是因為中國中小（xiǎo）製造（zào）型（xíng）企業人力資源的（de）主要成分是農民，這裏所指（zhǐ）的農民泛指具有農民意識的人，不僅僅是指生長在農村的人，還包括生（shēng）長（zhǎng）在城市但具有農民意識的人。農民有一個最大的特點是自（zì）由散漫，工業職業化的素養差。這是中國幾千年的農耕文化造成的。因為中國是一個農（nóng）業（yè）大國，直到改革開放之前，中國人的追求沒有現在這樣高，所（suǒ）謂“民以食為天”。中國人提倡“和為貴”。怎樣才能和？“和”字的左邊是“禾”字，指莊稼，引申為糧食、食物；右邊是“口”字，指嘴巴（bā），引申為吃（chī），有食物吃就能和（hé）。中國曆代內戰都是農民戰爭，農民（mín）為禾而戰為土地（dì）而戰。所以，中國共（gòng）產黨將自己與中國國民黨之間的內戰稱為土地革（gé）命戰爭。農民（mín）為何要為土地而戰？因為農民吃不飽，吃不飽的原因又是因為沒有土地，而食物又是從土地上長出（chū）來的。農民隻要有了土地，就能豐衣足（zú）食。所以，每人一（yī）畝三分（fèn）地成（chéng）了中國人（rén）的最大願望。中國的改（gǎi）革開放是從農村開始的，從包產到戶到土地分到戶（所有權還是集體的，使用權歸個人），結果解決了中國人的溫飽問題。

　　和工（gōng）業（yè）生產（chǎn）方式（shì）相比，農業生產方式的最大特點是不需要組織化的分工與協作。因（yīn）為農業生產就是種（zhǒng）莊稼，一（yī）個人往往可以完成從（cóng）挖地播種到收割的所有工序，這就（jiù）注定了農民是自由隨意的。

　　農民的自由隨意的具體表現如下（xià）：第一，農民（mín）可以自主決定生產時間；第二，農民可以自主（zhǔ）決定生產品種；第三，農民可以（yǐ）自主決定生產數量；第四，農（nóng）民可以（yǐ）自主決定生產流程。總之，我的地盤我做主。

　　而工業生產需要（yào）組織化的分工與協作，因為一個人很（hěn）難完成工（gōng）業產品的所有工序。那麽，工業生產的（de）方式必然要（yào）求企業員工（包括（kuò）各級領導）不能自由隨意，這是因為存在分工，理所當然就（jiù）存在協作，協作不好的話，分工就失去了意義。例如，下（xià）道工序要使用上道工（gōng）序流轉下來的物料，下道工序（xù）的人來上班了，而上道工序的人姍姍來遲，下道工序的人就無法幹了，再如，下道工序的人需要這種物（wù）料，但上道工<