正（zhèng）睿（ruì）研究院

關於精（jīng）細化管理（lǐ）和精益化管理區別在企業生產管理活動中，很多人都沒有真正（zhèng）弄明白兩者的不同之處在哪裏。可以很明確區分的（de）人並不多。就此為幫助（zhù）大家理解精細化和精益（yì）化管理的（de）區別，總（zǒng）結了以下內容。

很多人以為股權激勵隻有上市公司才可以做，實際上非上市公司也可以（yǐ）做股權激勵，而且很有必（bì）要。非上市公司為什麽（me）要實施股權激勵（lì）呢，具體包含以下三個方（fāng）麵的原（yuán）因。

隨著企業對實（shí）現戰略目標所需的價值觀、行為和態（tài）度越來越清晰，很多用於支持它們的流程和模塊應（yīng）該由（yóu）人力資源部（bù）來掌握，企業文化對人力資源（yuán）管理的作（zuò）用體現在理想的文化要素成為了一係列人力資源活動的基礎，具體在此過程中其作用表（biǎo）現在以下（xià）三個方麵。

與單一業務不同的是，企業（yè）采取（qǔ）多元化戰略意味（wèi）著其同時經營兩種或兩種以上具有不（bú）同（tóng）基本經濟（jì）用途的業務（生產型產品或服務型產品）。多元化戰略分析可以從（cóng）獲取收益和（hé）規避上具有不（bú）同基本經濟用途的業務（生產型產品或服（fú）務型產（chǎn）品）。從獲取收益和規避風險兩個基本...

曾經遇（yù）到過很多企業管（guǎn）理者將精益改進工作失敗的（de）原因歸（guī）咎於（yú）兩點：一是對精益工具的過度依賴；二是（shì）在改善（shàn）日常工作行為（目的是為了（le）確保實現持續改進）的過程中，沒有得到高（gāo）層管理（lǐ）者的（de）支持。事實並非如此，精益革新為何失敗，之所以（yǐ）失敗，其實是由於沒有認識到要...

實現業績增長（zhǎng）是企業（yè）經營追求的目標，很多（duō）人談到業（yè）績總是優先考（kǎo）慮的（de）是如何讓企業的業績快速增長，而實際上業績增長有時候是好事有時候並不見得是好事。如何看待公（gōng）司（sī）業績的（de）增長也是我們企業掌舵人需要深入了（le）解的一個（gè）問題。

企業管（guǎn）理活動有一個階段，我們把（bǎ）它叫管前準備。就是你在（zài）管人之前有一件事情是必（bì）須要做的。這件事情也是有效管理的基礎，它就是讓被管的人對你（nǐ）有起碼的認同度。

企業在製定公司層戰略時，在明確了未來（lái）一（yī）段時間內應該（gāi）發展、穩定還是（shì）緊縮後，接下（xià）來需要解決的核心（xīn）問題就是應該發展什麽業務、穩定什（shí）麽業務與緊縮什麽（me）業務。這時，企業首先應該明確的是自己的業務結構。也就是（shì）說（shuō），未（wèi）來一段時間內應該進行單一業務發展（經營單...

企業戰略聯盟理論是企業為實現自己的戰略目標，與其他企業在利益共享（xiǎng）、風險共擔的基礎上形成的優勢互補、分工協作的鬆散（sàn）式網絡化聯盟。戰略聯盟建立的基礎是合作各方（fāng）的關係建立在統一的戰略框架協議之下，保證聯盟各方目（mù）標的一致性。具體（tǐ）企業戰略聯盟有以下作...

企業內部（bù）的組織設計無非要做好四件事：職位設計、部門劃分、職（zhí）權配置和人員安排。企業組（zǔ）建內部組織部（bù）門應該（gāi）做的是將不同（tóng）的職（zhí）責（zé）分配給不同（tóng）的部門和不同的員工，並為（wéi）其配備必（bì）要的（de）職權和資源。

企業中的控製活動應該體現在企業經營管理中各個層麵的各個方麵，如戰略控製、生產控製、財務控製、銷售控製、質量控製、成本控製等典型的控製方式。在具體（tǐ）的管理（lǐ）實踐中，戰略控（kòng）製方式的類型主（zhǔ）要有回避型控製方式、具體活動控（kòng）製方式、成果控製方式（shì）和人（rén）員控製方...

例外管（guǎn）理最初是由科學管理之父泰勒（lè）所提（tí）出，例外管（guǎn）理由管理學引入領導學，該原則（zé）已經被越來越多的地應用（yòng）到管理上。對泰勒理論中的例外原則內涵可（kě）通（tōng）過以下幾個（gè）方（fāng）麵來理解。