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供應商交（jiāo）貨不準時不完全是供應商的原因，首先我們在選擇（zé）供應商時（shí）要考慮（lǜ）其生產能力、生產周期、質量保障係統、設備、技術等方（fāng）麵。

PMC根據MPS上（shàng）產品的投產（chǎn）時間、產品的BOM清單、倉庫庫存物料數量製定物料需求計劃，必須考慮材料的（de）采購周期以及前置時間進行適時申購，所有材料控製（zhì）在檢驗入（rù）庫後立（lì）即上線投（tóu）入生產，以減少在庫時間。

首先將現在的流程中出現（xiàn）的（de）關鍵問（wèn）題找出（chū）來，並製訂一個解決方（fāng）案，這個方案（àn）中一定要注明每（měi）個人現在扮演的（de）是什麽角色，應該扮演什麽樣（yàng）的角色；現在這樣的利弊是什麽，方案中的利弊是什麽；現在這（zhè）樣做的代價是什麽，改變後的代價又是什麽。

首先物（wù）控員可（kě）將每月、周進、出物料做個詳細的匯總，並說明有（yǒu）多少物料（liào）是用在合理（lǐ）的地方，有多少物（wù）料存放過久造成資金積（jī）壓；並說明哪些積壓（yā）是可（kě）以避免的，以數據化呈報老板看更具說服力。

業務、采購、倉庫、生產、開發（技術）這幾個部門是作業部門（相當於做事的部門），而業務（wù）部主要職能是接單（對外的），它通常會站在客戶的角度來（lái）考（kǎo）慮問題，而且它對工廠內部的生產能（néng）力、材料狀況等信息（xī）不清楚；由它來指導生產勢必會造成企業內部生產混亂，同...

首先我們應該知道一個企業必須要有溝通返饋機製、合作（zuò）意識、團隊意識。如果每個部門、每個人做事隻是想著本部門、個人的利（lì）益，這就會造（zào）成各部門工（gōng）作脫節、溝通不順、本位主義、最（zuì）後傷害的還是企業。

針對客戶的投訴進（jìn）行分（fèn）類，將比例較大、經常投訴的問題第一時間（jiān）按（àn）以下步驟進行分析，例（lì）如客（kè）戶投訴確認（rèn）、客戶投（tóu）訴分（fèn）析、臨時對策、預防再發生、水平展開、培訓，以及跟蹤。

首先每個成（chéng）品、半成品必須有一個完整（zhěng）的（de）BOM，確保生產過程（chéng）中領發料有據可查；確定好每個產品有BOM後，再（zài）針對每個成品、半成品進行一一解剖分析，將每（měi）個部件進行拆分（fèn）與BOM進行比對，包括物料名稱、型號、規（guī）格、材質、用量等等，進行校正。

供應商交貨不準時（shí）不完全（quán）是供應（yīng）商的原因，首先（xiān）我（wǒ）們在（zài）選（xuǎn）擇供應商時要考慮其生產能力、生產周期、質（zhì）量保障係統、設備、技術等方麵（miàn）。

首先、記錄每個產品（pǐn）在每台機上生產時設備運行的（de）參數值；其二、分析得出產品品質最好時（shí）的設備參數值，並以規範標準化；其三、在生（shēng）產該（gāi）產品時必（bì）須將（jiāng）設備的運行（háng）參數設定標準值；其四、按照規定的時間對設備（bèi）運行中（zhōng）的參數驗證、檢查，發現有偏差及時調整（zhěng）。其五、保（bǎo）...

首先培訓工人們對手（shǒu）中的產（chǎn）品進行互檢、自檢，即知道上工序做什麽，接到上工（gōng）序（xù）的產品時先不著（zhe）急動手，應將上（shàng）工序產品檢查一次；自己生產完成後也（yě）要檢（jiǎn）驗（yàn）一次才流向下一（yī）工序。其二（èr），在每道工（gōng）序（xù）設立一個紅色不（bú）良品箱子，當（dāng）工人們覺得（dé）手中的產品（pǐn）無法（fǎ）斷時，將產品放...

我們現場管（guǎn）理者看到自己的工（gōng）人們一直在工作，但是往往無視工人們積壓（yā）在身（shēn）旁的待（dài）加工（gōng）或已加工的產品（pǐn），正是這些積壓的（de）產品影響了效率，使我們單（dān）個產品的生產周期（qī）加長，且積壓的產品掩蓋了產品潛在的品質隱患（huàn），自然會影響我（wǒ）們的生產效率。解（jiě）決方法就是每（měi）道工序的...