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關於人員和人員管理（lǐ）的基本假設，是所有傳統假設中最根深蒂固的，與現實最格（gé）格不（bú）入的，同時也是反作（zuò）用最大的。

如果團隊已經做好實施OKR的準備，怎麽做好具體（tǐ）的（de）時（shí）間安排也很重要。假設團（tuán）隊已經（jīng）研究過（guò）OKR或者（zhě）做過專門的訓練，並（bìng）且所有人都準確理解OKR的意義，那就可以按照（zhào）下麵的方法去實施OKR會議了。

人力資源戰略規劃是肥沃的土壤，沒有它（tā），鬱鬱蔥蔥的森林隻能變成一片戈壁。人（rén）力資源戰略規劃在企業締造成功傳奇的過程中占（zhàn）據著重（chóng）要地位和作用。绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频谘詢整理了人力（lì）資源戰略規劃的地（dì）位（wèi）和作用相（xiàng）關內容，希望對你有所幫助。

一（yī）位專業人（rén）士提到，作為采購（gòu）與采購（gòu）管理人士，自己有時（shí）要管上億的工廠，有時又要到供應商那裏去跟單催（cuī）貨，搞得自己都不知（zhī）到自己是誰。這問題問得好。我們究竟是誰？

供應（yīng）商分類是針對具體的采購項，①摸清家底——有多大的采購額、有多少供應商、錢都花到（dào）哪裏去了；②區別對待——不同類別（bié）供應商的管理方法各不相同，把管理資源投入到回報最高的地方；③合理化——供（gòng）應商太多要整合，太少要開（kāi）發新（xīn）的（de），確保新生意（yì）流入最合適的...

由於培育明日管理者的工作（zuò）太龐大、也太重要了，我們不能把它看（kàn）成特殊活動，其績效取（qǔ）決（jué）於管理管理者的所有要（yào）素：工作的安排、與上（shàng）司和下屬（shǔ）的關（guān）係、組織的精神以及（jí）組織結構。舉例來說，在欺弱怕強（qiáng）的組織中，在選擇管理人才（cái）時不重視（shì）品格的組織中，即使有再多特殊...

沒有（yǒu）指標，就不知道績效有多好，也不知道有（yǒu）多差。沒（méi）有指標（biāo），對供應鏈的評價注定是主觀的，在叢林（lín）法則下，其（qí）表現隻能跟上次做砸的那（nà）件事一樣好。作為弱勢群體的供應鏈，其貢獻就會被忽視，被（bèi）強勢的內部客戶虐待。

什麽樣的人不適合管理崗？除非每次管理層（céng）任命一個人擔任管（guǎn）理工作時（shí），都能證明對某人的任命是正確的，最終能證明管理（lǐ）層的真誠（chéng）和認真的是毫不含糊地強調正直的品質，因為領導工作（zuò）是通過品質才能貫徹實施的。好的品質才會樹立起好的榜樣，人（rén）們才會去仿效。

重資產走到了窮途（tú）末路。企業（yè）要（yào）輕資產經營（yíng），就得從市場獲取資源，要從市場（chǎng）獲取資源（yuán），就離不開供應商管理（lǐ）。所以，供應商管理能力（lì）是輕資產的（de）必要條件。

在互聯網時代下，組織發生了很多（duō）變化和創（chuàng）新，很多人都逐漸意識（shí）到組織協同的重要性（xìng），更高效（xiào）進行（háng）價值創造（zào）需要依賴於協同的（de）效率，而協同的關鍵需要找到組織（zhī）變（biàn）革的新方向。在不斷更新的互聯網（wǎng）技術之下，組織的新形式到底是什麽？

每時每刻，我們都在與企業文化打交道。當它們並不屬於我們時，這些（xiē）企業文化最明顯、最（zuì）不同尋常（cháng）的性質會引起我們的極大興（xìng）趣：IBM公司經（jīng）銷商們的（de）傳統（tǒng）服裝，本田公（gōng）司、鬆下公司（sī）員工們對公司和企業產品的熱誠，蘋果集團（tuán）以及其他高新科技公司異（yì）於（yú）傳統的經營方式，...

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