專題研究

關於人員和人員管理的基本（běn）假設，是（shì）所有傳統假設中最根深蒂固的（de），與現實最（zuì）格格不入的，同時也是反作用最大的。

如果團隊已經做（zuò）好實施OKR的（de）準備，怎麽做好具體的時間安排也很重要。假設團隊已經研（yán）究過OKR或者做過（guò）專門的（de）訓（xùn）練，並且所有人都準確理解OKR的意義，那就可以按照下麵的方法去實施OKR會議了。

人力資源戰略規劃是肥沃的（de）土壤，沒有它，鬱鬱蔥蔥的森（sēn）林隻能變成一（yī）片戈壁。人力資源戰略規（guī）劃在企業締造成功傳奇的過程中占據著重（chóng）要地位和作用。绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频谘詢整理了（le）人（rén）力資源戰略（luè）規劃（huá）的地位和作（zuò）用相關內（nèi）容，希望對你有所幫助。

一位專業人士提到，作為采購（gòu）與采購管理人士，自己有時要管上億的工廠，有（yǒu）時又要到供應商那（nà）裏去跟單催貨（huò），搞得自（zì）己都不知到自己是誰。這問題問（wèn）得好。我們究竟是誰？

供（gòng）應商分類是針對具體的（de）采購項，①摸清家底——有多大的采（cǎi）購額、有（yǒu）多少供應商、錢都花到（dào）哪裏去了；②區別對待——不同類別供應商的管理方法各不相同，把管理（lǐ）資（zī）源投入到回報（bào）最高的（de）地方；③合理化——供應商太多要整（zhěng）合，太少要開發新的（de），確保新生意流入最合適的（de）...

由於培育明日管理者的工作太龐大、也太（tài）重要了，我們不能把它看成特殊活動，其績效取決於管理管理者的所有（yǒu）要（yào）素（sù）：工作的安排、與上司和下屬的（de）關係、組織的精神以及組織（zhī）結構（gòu）。舉例來說，在欺弱怕強的組織中，在選擇管理人才時不重視品格的組織中，即使有（yǒu）再多特殊...

沒有（yǒu）指標，就不知（zhī）道績效有多好，也不知（zhī）道有多差。沒有指標，對供應（yīng）鏈（liàn）的評（píng）價注定是主觀的，在叢（cóng）林法則下，其表現（xiàn）隻能跟上次做砸的那件事一樣好。作為弱勢群體的供（gòng）應鏈，其貢（gòng）獻就會被忽視，被強勢的內部客戶虐待。

什麽樣的人不適合（hé）管理崗？除非（fēi）每次管理層任命一個人擔任管理工作時，都能證明對某人的任（rèn）命（mìng）是正確的，最（zuì）終能證明管理層的真誠和認真的是毫不含糊地強調正直的品質，因為領導工作是通過品質才能貫徹實施的。好的品質才會樹立起好的榜樣，人們才（cái）會去仿效。

重資（zī）產走到了（le）窮途末路（lù）。企業要輕資產經營，就得從市場（chǎng）獲取資源，要從市場獲（huò）取資源，就離不開供應商管理。所以，供應（yīng）商管（guǎn）理能力是輕資產的必要條件。

在互聯網時代下，組織發生了很多變化和創（chuàng）新，很多人都逐漸意識到組織協同的重要性，更高效進行價值創造需要依賴於協同的效率（lǜ），而協同的關鍵需要找到組（zǔ）織變革（gé）的新方向。在不斷更新的互聯網（wǎng）技術之下，組織的新形式到底是什（shí）麽？

每時（shí）每（měi）刻，我們都在與企業文化打交道。當它們並不屬（shǔ）於我們時，這些企業文化最明顯、最不同（tóng）尋常的性質會引起我們的極大興趣：IBM公司經銷商們的（de）傳統服（fú）裝（zhuāng），本田公司、鬆下（xià）公司員工們對（duì）公司和企業（yè）產品的熱誠（chéng），蘋果集團以及其（qí）他高新科技公司異於傳統的經營方式，...

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