專題研究

本文介紹企業推行TQM的一般（bān）步驟和基本方法。企業推行TQM的過程，也是按照PDCA循環（huán）不斷螺旋上升的改（gǎi）善過程，充分利用反饋信息，製訂和實施改善方案。這樣，不斷通（tōng）過PDCA循環，企業的TQM將不斷（duàn）得到完善。

傳統采購隻關注單價，誰便（biàn）宜就找誰買，企業（yè）的（de）選擇餘地很大，就像去自由市場買菜一樣，因此供（gòng）應（yīng）商（shāng）的數目很多。傳統采購往往是分散采購，而到了戰術性采購（gòu）階段實施集中（zhōng）采購，供（gòng）應商的數目有所減少（shǎo）。

預算考核是（shì）衡量企業經營成果，實現企（qǐ）業目標（biāo）管理（lǐ）的手段之一，也是預算約束的方法之（zhī）一，是保障預算執行力的重要手段。

預算監控通常使利用信息係統進行在線控製，並結合內控流程設計關鍵控製點、對執行結果進行分析通報，以及開展內（nèi）部審計等多種方式進行。

預算調整是指在預算執行時，由於客觀環境的變化或者組織結構調整、人員變化等因（yīn）素，使得原有預算失去客觀性，各責任中心根據預算管理規（guī）定提出預算調整需求，經預算管理機構審批後（hòu），對預算目標進行（háng）的重新修訂。預（yù）算本身是一件很嚴肅的事情，任何部門不經預算（suàn）管...

企業戰略目標確定後，就進入（rù）了戰（zhàn）略執行階段，包括計劃、行（háng）動、控製、調整和（hé）再實施，涉及戰略（luè）的澄清、溝通和分（fèn）解。這一切，都圍繞著（zhe）戰略目標的動態管理（lǐ）展開。

企業（yè）應（yīng）對不（bú）同的（de）員工采取不（bú）同的激勵手段（duàn）：對於低工資人群，獎金作用十分重（chóng）要；而對於收入水平（píng）較高的人群，特別是對知識分子和管理幹部，則晉升職務、授予職稱，以及鼓勵其自主創（chuàng）新，放手讓其主動開展工作，可能（néng）會收到更好的激勵效果；對（duì）於那些從事笨重、危險、...

一個科學合理的績效管理體係是如何建立（lì）的呢（ne）？實（shí）施過程包括哪些（xiē）核（hé）心步驟？如何製訂合理的績效目（mù）標（biāo）和指標？如何應用績效評價的結果……這些（xiē）都是初次建立績效管理體係時必然遇（yù）到的管理困惑。

目的在於鼓勵員（yuán）工努力實現跨年度或者（zhě）多（duō）年度的（de）績效目標，能夠讓員工為實現企業的（de）長期利潤（rùn）最大化而服務；而福利則是企業對員工生活的照顧，一般以（yǐ）非貨幣（bì）形式支付（fù）。福（fú）利屬於勞動的間接回報，包括帶（dài）薪休（xiū）假、社會保險、商業保險、集體福利、定期體檢等。

審時度勢、判斷正確和（hé）決策果（guǒ）敢，是企（qǐ）業成（chéng）功進行戰（zhàn）略轉（zhuǎn）型的必要前提。而如何判斷產業升級、技術創新和競爭格局的變化，則與（yǔ）企業所處的具體行業有關。本文主要講（jiǎng）解企業戰略轉型成功的（de）關鍵（jiàn）因素（sù），希（xī）望對您有所幫助。

企（qǐ）業在對外部環境、內（nèi）部環境進行客觀分析之（zhī）後，還需要將（jiāng）分析的（de）結果用SWOT矩陣進行歸集和再分析，為企業進行戰略定位提供依據。

20世紀八九十年代，IBM決定轉型，從豎向（xiàng）集成（chéng）向外（wài）包過渡，麵臨的問題之一就是供應（yīng）商行嗎（ma）？IBM的憂慮是有根（gēn）據的。IBM曆來技術領先（xiān），當時公司的（de）任何東西對供應商來說都是秘密，也反映（yìng）了當時的供應商總體（tǐ）水平。但是，當（dāng）時供應商還是有很多比IBM做得好，他們更（gèng）具成...